不要提拔在車(chē)間走直線(xiàn)的人

文章來(lái)源：http://www.dbxyw.com.cn 發(fā)布時(shí)間：2019-09-15 瀏覽次數：135

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豐田有一個(gè)小故事，這個(gè)小故事的名字叫：“在車(chē)間走直道的家伙干不成事”，或者說(shuō)，“絕不要提拔一個(gè)在車(chē)間走直道的人?！倍f(shuō)這句話(huà)的，正是大野耐一。

在豐田，現地現物在使用中常常被稱(chēng)為現場(chǎng)主義（Gemba Attitude），Gemba在日語(yǔ)中是“現場(chǎng)——事情真正發(fā)生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發(fā)生的地方”；狹義上講，Gemba就是指企業(yè)的“工作領(lǐng)域”或“工作位置”。

對豐田來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個(gè)原則的含義是，解決問(wèn)題的方法是要親自看到實(shí)際情況，掌握一手信息。用豐田汽車(chē)公司的創(chuàng )始人豐田喜一郎的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是：

“絕不要相信一個(gè)不洗手就去吃飯的工程師。”

對現地現物最好的解釋?zhuān)秦S田的一個(gè)小故事，這個(gè)小故事的名字叫：“在車(chē)間走直道的家伙干不成事”，或者說(shuō)，“絕不要提拔一個(gè)在車(chē)間走直道的人。”

這句話(huà)是大野耐一說(shuō)的。當時(shí)，他在管理質(zhì)量的時(shí)候，就親自到車(chē)間去觀(guān)察生產(chǎn)過(guò)程，并與第一線(xiàn)的工人建立起親密的溝通關(guān)系。

比如，當你在車(chē)間走過(guò)時(shí)，員工們碰到你的時(shí)候，會(huì )不會(huì )說(shuō)，“請你過(guò)來(lái)一下？”過(guò)來(lái)干什么？討論問(wèn)題呀。

如果你是個(gè)官僚，員工就會(huì )躲著(zhù)你。所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導一定是那些現地現物的領(lǐng)導，走到哪里，都會(huì )有問(wèn)題來(lái)找你，在車(chē)間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。

因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問(wèn)題的方法。豐田要求所有的車(chē)間管理人員要做員工解決問(wèn)題的伙伴，要讓員工樂(lè )于找你一起討論問(wèn)題。

做過(guò)豐田總裁的張富士夫也這樣說(shuō)過(guò)，他說(shuō)：無(wú)論在哪一個(gè)層面，領(lǐng)導都應當做一個(gè)現場(chǎng)主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠(chǎng)時(shí)，他告訴身邊的管理人員，了解工廠(chǎng)實(shí)行豐田生產(chǎn)方式時(shí)的狀況的唯一方法，就是親自到現場(chǎng)查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時(shí)生產(chǎn)？零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了？

所有這些問(wèn)題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀(guān)察材料送至生產(chǎn)線(xiàn)的流程，必須親自查看聯(lián)機操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時(shí)暫停生產(chǎn)線(xiàn)，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。

中國俗語(yǔ)說(shuō)“百聞不如一見(jiàn)”，但豐田的哲學(xué)是 “百見(jiàn)不如一行”。在豐田公司，不論是在制造、產(chǎn)品發(fā)展、銷(xiāo)售、配送或公關(guān)部門(mén)，當我們問(wèn)到豐田模式和其他管理方法有何不同的時(shí)候，最常聽(tīng)到的一個(gè)詞就是“現地現物”。

除非你親自實(shí)地查看，否則任何企業(yè)問(wèn)題的任何部分，你都無(wú)法確實(shí)了解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。

這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，2008年底的全球金融風(fēng)暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車(chē)創(chuàng )始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對于豐田來(lái)說(shuō)，并不完全是因為業(yè)績(jì)下降，因為同比歐美的幾大汽車(chē)公司，豐田的表現并不算差，豐田章男的上臺對于豐田來(lái)說(shuō)，有著(zhù)直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經(jīng)濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發(fā)展，偏離了“豐田之道”。

偏離什么豐田之道？豐田章男對此說(shuō)的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過(guò)去3年中，豐田雇用了4萬(wàn)名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個(gè)問(wèn)題不會(huì )突然間暴露，但它類(lèi)似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現時(shí)就已經(jīng)太晚了。”

如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶(hù)第一”。他要求領(lǐng)導走出辦公室，對存在的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)地考察，并帶領(lǐng)高管到銷(xiāo)售現場(chǎng)，到生產(chǎn)現場(chǎng)，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶(hù)提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”，與經(jīng)銷(xiāo)商溝通，努力應對導致公司和一些美國經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略。

豐田章男通過(guò)調查后警告管理層：經(jīng)銷(xiāo)商認為豐田汽車(chē)定價(jià)過(guò)于昂貴，而過(guò)去多少年來(lái)，豐田汽車(chē)一直以?xún)r(jià)格公道的形象聞名于世，而現在經(jīng)銷(xiāo)商與客戶(hù)都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

接下來(lái)，他把已離開(kāi)豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會(huì )，并新任命了5位董事會(huì )成員和18位新的管理人員。與此同時(shí)，大幅啟動(dòng)了對業(yè)務(wù)管理人員的調動(dòng)，比如豐田中國本部部長(cháng)、豐田本部中國室室長(cháng)等都發(fā)生了改變。

這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過(guò)這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來(lái)。

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